差别模式
【爆发配景】
中国有句老话：多一事 ，不如少一事。尤其是如今生活节奏不绝加速 ，人们大多时间只能疲于应付自己的生活 ，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍。
这些充满着负能量的文化现象 ，在企业中亦保存 ，体现为“不想多管 ，或不敢多管”。好比某个员工积极主动去做一件事 ，却可能被各人认为是“不对群”、“出风头” ，结果成为被排挤的工具；某个员工犯了错 ，各人即便看到 ，却因“多一事不如少一事”的心态作怪 ，反而不被重视 ，逃过处分。为制止这种现象蔓延 ，尊龙官网登录人生就是博登录推出了“差别模式” ，旨在勉励各人要实时发明问题、梳理问题、解决问题 ，不绝总结经验教训 ，矫正生长之路。
【爆发案例】
尊龙官网登录人生就是博登录石油时期 ，为了增强各油站治理 ，公司推行绩效考核。月初 ，宋经理凭据各油站前三年的经营数据制定了考核计划 ，站长们都很是重视。月末考核虽然全部达标 ，但各站的油耗、人为、福利等指标差别很大。宋经理将相关数据上报 ，李安平董事长审阅后问：“各站都达标了 ，为什么另有这么大的差别？”宋经理哑口无言。李安平董事长马上要求分担老总进行审核 ，对各站的油品计量、台账挂号、人为福利发放、事情程序进行逐项审查 ，发明了差别泉源：卸油时 ，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没盘算误差；有的油站销售、人为、福利台账无专人治理；有的事情程序不对理。
找到症结后 ，分担老总立即要求各站优化岗位治理流程和个人事情程序 ，重新制定计量标准 ，并责令宋经理审定考核指标。次月 ，各油站在计量方面差别明显缩小。经此案例 ，各人一致认为：只有通过找差别发明问题 ，才华不绝解决问题。于是公司提炼出了“差别模式”。
今后 ，公司经过生长、总结和再生长、再总结的轮回 ，就将2004年确定为“差别年” ，将每月20日法定为“差别日”（后改为28日） ，并延伸出“差别量化”模式 ，逐渐形成了全面的精细化治理体系 ，使各人养成了“人人找差别 ，事事找差别”的事情习惯。
【模式界说】
每项事情结束后 ，必须现场先找差别。所有的事情总结 ，要把差别和结果放在同品级别 ，甚至突出差别 ，淡化结果。人人找自己的差别 ，事事找事情的差别 ，时时修正缺点 ，才华制止更大损失和过失重犯。
【应用案例】
案例一：一次集团组织为期三天的中药材行业岑岭集会 ，王经理是重点培养工具 ，被授权担当集会总指挥。王经理提前准备 ，自认为准备充分。然而集会第一天 ，现场就一片杂乱 ，各环节都泛起了问题 ，参会嘉宾也十分尴尬。李安平董事长看到后很是生气 ，边批评边指导 ，有的环节亲自修正�＜峤崾� ，马上召开差别会。各人为王经理总结出主要差别：一是王经理首次组织集会 ，但过于自信 ，缺乏请示相同 ，二是“运动流程化”模式应用欠好 ，一个不必工具的团队一定要爆发许多漏洞。
会后 ，王经理很内疚 ，为了今后两天集会能顺畅进行 ，他马上虚心请教 ，严格凭据“运动流程化”模式要求 ，晚上加班完善集会流程 ，制定配套计划 ，明确各事项责任人。越日 ，会场果真井然有序 ，进展很是顺利 ，参会嘉宾们也对本次集会给予了很高评价。
案例二：办公室小杨 ，虽然事情很敬业 ，也富有激情 ，但总是顾此失彼 ，事情效果欠好。小杨很苦恼 ，为啥自己也很积极 ，事情却总是做欠好呢？办公室主任发明问题后指导：“你事情虽积极 ，但要领差池 ，你看文宣总监赵晋老师事情总是有序进行 ，效果也好 ，可以向她借鉴经验。”
于是 ，小杨主动找赵晋老师相同 ，赵晋老师说：“你对公司种种模式应用确实保存差别 ，如差别式班后会 ，早计划晚总结等 ，不必模式如何能治理好呢？”当日 ，小杨旁听文宣中心的班后会 ，看到各人畅所欲言 ，提出了许多细节差别 ，并在会上实时解决。小杨茅塞顿开 ，马上在本团队应用“差别式班后会”模式 ，每天都能提出几十条差别 ，并在会上马上讨论解决计划。今后 ，办公室事情逐渐改善 ，小杨的事情也越来越轻松起来。
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【爆发配景】
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找到症结后 ，分担老总立即要求各站优化岗位治理流程和个人事情程序 ，重新制定计量标准 ，并责令宋经理审定考核指标。次月 ，各油站在计量方面差别明显缩小。经此案例 ，各人一致认为：只有通过找差别发明问题 ，才华不绝解决问题。于是公司提炼出了“差别模式”。
今后 ，公司经过生长、总结和再生长、再总结的轮回 ，就将2004年确定为“差别年” ，将每月20日法定为“差别日”（后改为28日） ，并延伸出“差别量化”模式 ，逐渐形成了全面的精细化治理体系 ，使各人养成了“人人找差别 ，事事找差别”的事情习惯。
【模式界说】
每项事情结束后 ，必须现场先找差别。所有的事情总结 ，要把差别和结果放在同品级别 ，甚至突出差别 ，淡化结果。人人找自己的差别 ，事事找事情的差别 ，时时修正缺点 ，才华制止更大损失和过失重犯。
【应用案例】
案例一：一次集团组织为期三天的中药材行业岑岭集会 ，王经理是重点培养工具 ，被授权担当集会总指挥。王经理提前准备 ，自认为准备充分。然而集会第一天 ，现场就一片杂乱 ，各环节都泛起了问题 ，参会嘉宾也十分尴尬。李安平董事长看到后很是生气 ，边批评边指导 ，有的环节亲自修正�＜峤崾� ，马上召开差别会。各人为王经理总结出主要差别：一是王经理首次组织集会 ，但过于自信 ，缺乏请示相同 ，二是“运动流程化”模式应用欠好 ，一个不必工具的团队一定要爆发许多漏洞。
会后 ，王经理很内疚 ，为了今后两天集会能顺畅进行 ，他马上虚心请教 ，严格凭据“运动流程化”模式要求 ，晚上加班完善集会流程 ，制定配套计划 ，明确各事项责任人。越日 ，会场果真井然有序 ，进展很是顺利 ，参会嘉宾们也对本次集会给予了很高评价。
案例二：办公室小杨 ，虽然事情很敬业 ，也富有激情 ，但总是顾此失彼 ，事情效果欠好。小杨很苦恼 ，为啥自己也很积极 ，事情却总是做欠好呢？办公室主任发明问题后指导：“你事情虽积极 ，但要领差池 ，你看文宣总监赵晋老师事情总是有序进行 ，效果也好 ，可以向她借鉴经验。”
于是 ，小杨主动找赵晋老师相同 ，赵晋老师说：“你对公司种种模式应用确实保存差别 ，如差别式班后会 ，早计划晚总结等 ，不必模式如何能治理好呢？”当日 ，小杨旁听文宣中心的班后会 ，看到各人畅所欲言 ，提出了许多细节差别 ，并在会上实时解决。小杨茅塞顿开 ，马上在本团队应用“差别式班后会”模式 ，每天都能提出几十条差别 ，并在会上马上讨论解决计划。今后 ，办公室事情逐渐改善 ，小杨的事情也越来越轻松起来。